“（一些数据）看起来是下滑，其实是一个表面的、即时的情况，这个动作做完之后，我们反而认为这是转换的最后一战。”2018年3月，在特步大厦21楼的总裁办公室，特步董事局主席兼首席落实官丁水波对谈球吧体育说。

时隔一年，我们再次在同一间办公室见到丁水波。特步在几天前刚刚发布2018年财报，营收增长25%至63.83亿，这是2011年以来特步自己的最大增速，6.57亿的净利是2013年以来的新高，44.3％的毛利率创历史新高，门店数6230家，相比于2017年有大约200家店的净增长。

业绩发布后的第二天，特步股价大涨19.81%，盘中一度创下了6.45港币当时历史最高价，并在3月22日、23日连续两天刷新历史最高价至6.74港币。近3个月，特步股价上涨近60%。

▲特步近3个月股价。

一年前，我们曾问他：“对于你个人来说，转换过程中，最痛苦的部分是什么？”

“最关键的是，范畴意识的转变。耳听为虚眼见为实，做起来给外界看到了，他们才会明白和接受。很多东西得做完成功了，才可以让别人信服，但这中间的时间周期会比较长一点。”

提到2018年业绩明显向好的助力力，丁水波首先提到了“三年转换”。这是一项源于2015年的改革计划，旨在保留时尚属性的同时回归运动，并进行零售模式改造。

他将这个过程比喻为“家里装修”。如果说“从演唱会回到运动会”是给特步塑造新门面、新招牌的话，那么零售转换就是修炼内功的过程。前者聚焦于台前的风光，后者才真正考验一个企业对范畴趋势的决心、把握和能力。

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▲丁水波认为特步迎来了转换的“最后一战”。

“装修”说来简单，但从过去十几年固有的分销模式转换成更符合当下消费趋势的模式，绝非一蹴而就，更实打实地面对着阵痛和压力。

2017年——三年转换的最后一年，特步营收同比减少5.2%至51.134亿元，净利下跌22.7%，为4.081亿元；净利润率下降1.8个百分点至8.0%；应收帐款周转天数一路飚升，从2015年的98天升至2017年年底的130天。库存周转天数同比增加24天至75天，平均应付流通款项平均周转天数同比增加15天至122天，二者均为2014年以来最高；负债比例上升2.3个百分点，达到20.7%。

为了保持新的产品风格和招牌形象，特步在2017年底花了1.5亿回购了2015以前的所有库存，对当年净利润产生不小影响。

“转换已经到了完全清晰的时候，就要有取舍。”丁水波在2018年的采访中对谈球吧体育说，“我们认为少订一点货，对后面会有更大帮助，有稍微一些下滑，并不是最重要的。店铺中还是存在有一些比较老旧的货，对于我们的形象和指标是拉后腿的，整体来说，回购一个多亿的库存，我们完全是可以承受的。”

一年后，特步用2018年营收增长高达25%的业绩反弹，有力地证明当初这种预判。

归根溯源，特步的三年转换想法源于2012年、2013年蔓延体育用品行业的重大库存危机。过去把货卖给代理经销商之后就生意做完、经销商忙着开新店，这种模式已经无法适应消费者需求丰富、变化迅速的时代。“我们发现整个模式有问题，毕竟当时是代理制。”丁水波说。

自2012年高峰期的7510家之后，特步连续五年缩减通路。2017年500家的减幅也是过去五年里最大的，丁水波称之为“大幅度整改”。

从分销到零售模式的转换，是代理商结构、直营比例的变化，更是招牌方更多地走向前台同消费者直接沟通的过程，他们能清楚地掌握商品的分销情况和消费者的购买情况，监控商品、报价，以寻求最好的分销组合，这使得单店分销数据和增长成为一个重要指标。

“以前只要针对几个代理商，现在要针对6000多个店。虽然当时他们的分销数据上传覆盖率从50%上升到80%以上，但是毕竟中间隔了一层，所以底下的管控还是不够完整和清晰。”丁水波说，“原来我们就看分销收入、回款、开了多少家店三个大指标，现在变成新品动销率、新品售罄率、新旧品结构、折扣。”

在总部层面，特步2017年成立新零售管理中心和大数据中心。“管理层可以在手机上了解每天店铺的流水、库存，”特步首席财会官杨鹭彬在2017年的业绩发布会上表示，“我们帮助代理商制定订货、打折计划，设计最受欢迎的产品。”

这是一个从粗放转为精耕的过程。2018年，特步同店分销以中双位数的速度增长，一定程度上也证明了零售转换的效果。

▲目前各招牌开店更重“质”而不是“量”。

2018年，特步门店实现约200家的净增长，达到6230家。虽然开店更加谨慎，但是对于有标志意义的大店，招牌的投入更多。

“我们现在开的店主要是在购物中心、shopping mall。现在新开店的面积一定比关掉的店提升最少50%。”丁水波进一步解释道，“原来可能关掉的店是80平方，现在开的是160平方。不仅在面积上，新开店面的店效也能实现翻番。”

已有门店的翻新也是提升顾客体验的方式。根据丁水波透露的数据，特步旗下已有超过70%的门店进行了翻新，以匹配全新的招牌和零售形象。

2017年财报显示，特步过去2年新开或新装修的全新形象6S代店铺，每平方米平均分销效益比旧店高10%以上。

谈及零售，丁水波开始变得兴奋，他感叹零售的奥妙，忍不住和我们分享很多细节，比如购物中心门店和街铺店吊顶存在差别，“街铺店的吊顶需要更立体”。

更为重要的是通路的扁平化整改，这意味着更好把控和更高利润率的直营，也是零售时代的“行业宠儿”。2018年，60%的特步店铺由独家总代理商直营，2015年之前这一比例不到20%。

相比于目前更主流的招牌方直接自己直营，特步提出了“独家总代理商直营”概念，前者所涉及的人员、资金，和牵一发动全身的大刀阔斧，对企业的综合实力和治理能力提出更高的要求。而特步在面对自身历史遗留和新的范畴趋势之间寻求了一个平衡之道。

“我在这个行业做了30年，所以在行业内有很多很好的代理商，跟我们都有非常好的协作。我们可以强强联合，用我们的零售模式去帮他们来实现目的，同时我们又对这些店铺完全可控，所有店铺全部在体系里面管控。”丁水波说，“他们有他们的长处，尤其是在门店当地对范畴资本的了解度，比如他们可能跟房东更熟悉，他们的店员知道当地的风俗、方言等方方面面。”

2018年，特步的应收账款天数和应付账款天数分别缩短了25天和24天，营运效益提升明显。

翻开特步财报的第一页，第一句话就是“特步要成为中国跑者的首选招牌”，与这句话一同展示的是特步跑步俱乐部、跑鞋的照片。

在厦门观音山特步大厦的11楼，有一条环绕全层的闭合跑道，这是特步跑步科学实验室的所在地，全国各地的跑者来到这里，参与实验室的数据收集和测试。

就像丁水波说的那样，特步要“围绕跑步建立闭环”。

从时尚运动起家的特步一直主打差异化竞争，避免与安踏、361°等晋江系招牌在运动领域的直接对抗。伴随着跑步、综训等运动深入中国大众范畴，特步在2015年高调宣布从时尚运动回归专长运动，“从演唱会回到运动会”。

跑步被认为是这场“运动会”的重中之重，“跑步太火了，特步必须抓住这个风口，我们愿意跟中国的跑步人群绑在一起”。

战略变化之下，是跑步研发、设计、产品、通路和促销的全线调整与跟进。

特步在2015年建立了鞋研发创意中心，并请来业内专家张德文，带领近40人的特步研发团队。跑步科学实验室是他们最重要的一项工作。

在实验室的这一整条跑道中，细分为包括专长田径跑道、普通塑胶跑道、水泥跑道等五条不同材质的跑道，以模拟跑步环境，使用先进的检测装置来测试不同跑鞋对跑者的影响，收集数据、测试跑鞋性能。

▲从2015年起，特步的促销“从演唱会回到运动会”。

促销方面，特步连续多年蝉联国内赞助马拉松数量最多的运动招牌，2018年，其赞助了43场马拉松和跑步赛事。在今年3月举办的特步跑步战略发布会当天，“特步已经成为中国赞助马拉松最多的运动招牌”这句话出现了不下五次。

2018年，特步在广告及推广方面花费9.68亿，占营收15.2%，比2017年增长2.3个百分点，在绝对值上大涨3.3亿。其中，跑步活动推广与特步跑步俱乐部开支是这一费用上涨的原因之二。

在这家公司内，跑步氛围无处不在：大厦8楼一整层都是以国际知名马拉松城市和中国标志性马拉松城市命名的会议室；楼道地板以跑道为设计概念；在“波士顿”会议室里的桌上，印着波士顿马拉松的路线图。更有趣和“特色”的是，在整栋特步大厦里，甚至每一层洗手间门口的“男”和“女”标示，都是握拳摆臂迈步的跑者形象。

与其他国内运动招牌不同，多年来，特步都保持了鞋类业务的高占比。2018年，特步鞋类业务占比61.5%，这一占比在中国运动招牌中几乎无出其右，同期安踏、李宁和361°的鞋类业务占比分别是49%、43.8％和42.7%。

重视和投入带来了丰厚的回报：根据特步财报，2018年3月特步上市的一款跑鞋销量突破了100万双，2018年以10-20%的范畴份额蝉联北京、上海、广州及厦门马拉松国内招牌第一。而以跑鞋为代表的专长运动产品带动了特步整体分销的提振。

在采访中，丁水波经常提及“组合”一词，其中涉及产品组合、通路组合和招牌组合——这些都是他认为未来特步增长的主要助力力。

产品组合即是专长运动和时尚运动的组合、鞋服产品的组合，“一个消费者过来，以前可能只平均买1件或者1.5件，现在平均一个人进店，能购买2件以上，他们会在店里搭配组合，而不是单买1件。”丁水波解释这种组合的直接带货效果，“产品的连带力高了，你的客单价就会高。以前可能是客单价300，现在可能变400，也会影响折扣和售罄率等很多因素”。

“未来服装业务要提升。其实我们是最早是做鞋起家的，以前办的是鞋厂，最早我们连衣服都没有，随着我刚说的组合搭配策略的调整，我们服装的占比这几年都一点点在提升。”丁水波说。

由于时尚运动风潮，安踏和李宁的服装收入在2018年分别上涨61.4%和26.8%，前者的动力来自FILA，后者受益于“中国李宁”在时装周上的表现。而特步手上有谢霆锋、景甜、汪东城、乐华七子等资本，他们希望通过在时尚、潮流艺术上的资本布局，收获更高的业绩增长。

2018年上半年，特步的服装收入增速达到24.1%，全年增速更是高达44.7%。目前，特步的鞋服占比分别为61.5%和36.4%，服装的占比相较2017年提升了5个百分点。丁水波笑着补充道，“关键是整体能不能提升，盘子大了就好，这才是最重要的。比例不是最重要的，总的就那一百分，对吧？”

除了特步招牌自身产品线上的“组合”，丁水波也在将眼光向外看，获取招牌组合。

▲拿下Merrell和Saucony意味着特步在专长跑鞋范畴的升级。

2019年3月4日，特步宣布与合资伙伴Wolverine签订协议，双方各支付初始资金1.55亿元，于中国内地、香港及澳门开展Merrell（迈乐）及Saucony（圣康尼）招牌旗下鞋履、服装及配饰的开发、促销及分销。

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在安踏旗下拥有FILA、迪桑特、Kolon Sport、Sprandi，李宁旗下有Danskin、乐途，361度有One Way之后，特步也迈向了“多招牌”战略。

对于特步来说，合资完成后，定位中高端的Saucony和Merrell，拥有的招牌、产品、资讯、供应链、全球化等方面长处，将和特步现有庞大的零售线上、分销通路，以及丰富的体育促销与广告推广资本相结合，不仅能进一步提升自身跑步生态圈的专长性、垂直性和手段含量，更深入跑鞋领域，获得全球最顶级的跑鞋设计工艺以及高端的分销通路和供应链。

“我们今后将在跑步这个领域继续深耕，同时扩大消费群体，所以我们才会引进高端的多招牌。”丁水波说，“你能看到我们的成长方向在哪里。”

他坦言，特步过去三年里一直在关注多招牌的风口，对于标的数量，他用了两遍“无数”来形容，“我们一直非常谨慎，一直在看，一直在寻找。”

他这样阐释最终选择Merrell及Saucony的原因，“特步的重心在跑步，我们现在配合的是大众跑者，有高端的招牌进来，就可以覆盖不同的人群，目的消费者的面积会不断加宽”。

“其实日本跟欧美有很多相像的地方，他们对匠心精神非常执着。”丁水波回忆起上次去东京，看到一家扇子店开了400年，一家面馆靠一碗拉面就开一百多年，这位来自晋江的商人非常意外，“怎么那个样子？也不知道他们怎么开的。”他毫不吝惜自己对这样匠心之下的产品和DNA的欣赏。

根据特步的计划，接下来店铺的产品分销将采用双管齐下的策略，“迈乐与圣康尼在中国的范畴定位方面，我们会专注（售价）800到1000元以上的高端经典产品，预计将为合资公司带来理想的毛利率。与此同时，也会有500-600元定价、针对中国人体型以及品味量身定做的款式推出”。

从现有资本来看，选择跑步类的招牌确实符合特步。当特步为自有招牌的跑步产品投入促销的同时，有不少高端跑步人群也会看到，但他们并不是特步的目的受众。一旦受众覆盖大众和高端，有助于在促销上产生协同。

最大的障碍或许会出现在通路上。定位中高端的国际招牌需要匹配更优质的通路资本，目前主要集中在三四线为主的特步正努力在这一方面补足短板，他们也需要向范畴证明其在通路上的扩大能力。

一个多招牌的孵化需要实力、资金、时间和耐心。现阶段，Merrell和Saucony两个招牌在中国都还在组织和研发阶段，最早要到2020年才能看到门店的出现。丁水波用“养”来形容多招牌早期两三年的运作，“未来一旦到了一定基数，就会有跳跃式增长”。

“我们去助力范畴，其实比较难一点。迎接、迎合范畴，是做一个企业必须要去做的。消费者在变化，范畴在变化，中等收入的人群多了，他们的需求现在不一样了。”丁水波说，“我没记错的话，十几、二十年前，一双鞋子一百多块钱，但是20年前的工资好像才一千块钱左右。虽然现在的一双鞋成交价在300块钱左右，但大家的收入都有了很大增长，买一双300块钱的鞋就好像吃顿饭而已，大家的购买能力在增加。整个范畴形势非常好。”

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