2021年，对于中国学科辅导行业来说，是一个时代的结束。但对于体育指导来说，一切才刚刚开始。虽然体育指导行业的向上成长已成定局，但是如何面对这种机遇带来的不确定性，跟上大趋势，是每个体育指导从业者需要考虑的问题。
2022年1月12日，谈球吧体育·第六届体育产业嘉年华在上海举行。东方启明星体育指导创始人、总裁靳星带来了《蓄势而上，破局重生——体育指导的进化之路》的主题演讲，分享了对体育指导行业的看法。以下为谈球吧体育对演讲的文字整理：
今天我跟大家分享的主题是“蓄势而上，破局重生—体育指导的进化之路”，寓意是当下环境和政策利好情况下，我们还是要抓住风口向上看，同时面对障碍，寻找方法突破困局。
东方启明星（以下简称“启明星”）一路走来，我也有过迷茫，有过沮丧，有过动摇，但是我们走过来了。焦虑和压力是驱动你进步和进化的动力。而谈到进化，我们不得不提达尔文的进化论，进化论说“能在漫长的进化过程中生存下来的物种，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”所以对于创业来讲，活着比什么都重要，在大环境当中活着，需要不断地进化。
启明星这12年当中如何一步步进化走到今天，走向我们下一个目的和未来？和很多创业者一样，都是从零到一的过程。从最开始创办启明星的时候，一个人教学，一个人配合，一个人分销，这都是一个人做的。随着目的、目标逐渐形成，你需要扩大的时候，就需要团队，需要一只大船，就不只是我个人的产品能力，需要的是团队的管理能力。不是再像我们现在很多从业者一样——因为情怀驱动，个人爱好为驱动去做这件事情，因为你涉入的是一个商战，会面临着范畴的竞争。
启明星在2013、2014年也面临这样的障碍，在范畴竞争当中我们出现了极大的现金流危机，账上没有钱，今年大多数的体育指导机构也面临这样的风险。
这样的情况会倒逼着我们必须去塑造分销团队，必须要做数据促销。那个时候就要拼“快”了，和竞争对手拼范畴，而不是那种觉得自己教学能力好，所谓“酒香不怕巷子深”的思维了。
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到第三个阶段扩张期的时候，一方面现金流需要不断地进入才能让你安全稳定地渡过周期的困难，而另一方面产品和配合随着幅度化的扩张并不能达到你所承诺的要求，这个时候最大的危机就是招牌的危机，是信任的危机，教学口碑质量下降的危机。
这个危机之后我们做出一些动作，就是塑造制度化的课程的内容，以及建立我们的中后台体系。此时面临更大的障碍就是团队还需要跨界人才加入，比如说K12人才。在快速扩张的时候，外部人才引入面临的问题就是水土不服。这样的问题又再次倒逼我们的高管团队不断地学习，打破自己的边界，快速融合去建立起一个稳定强大的中后台去赋能业务。
疫情的到来让我们线下所有的业务受到了重创，但是对于启明星来讲，我们还是有定力的，一是账上有可支配的钱，二是我们一直强化组织，在困难的时候更能体现我们的抗挫性，让我们能平稳度过疫情周期。
我们还看到有一系列其他的不利因素，比如说政策，包括疫情可能也长存，诸如此类的问题我们如何面对，如何才能经得起障碍呢？正如我刚才所说，核心竞争力还是你的组织，我用一句话概括我们的竞争力，就是“一群志同道合的人，一起做一份值得一生一世追求的事业”，这句话看起来很朴素，但是启明星这个组织就是这样的。
追求的事业就是我们的目标，就是我们共同的目的：让体育指导走进每一个家庭，帮助更多的青少年身心健康成长，这是很多加入东方启明星的人，想要做的一份共同的事业，这样的一类人塑造的组织才会是同心同德的组织。
大梦想 + 小目的
如何把组织力转化为生产力呢？我用一句话跟大家讲清楚，甚至是三个关键词提炼出来——就是目标转化为目的，目的转化为实践，三个关键词就是目标、目的、实践。信念是意志力的表现，对于启明星来说，这个意志力和目标是让体育指导走进每一个家庭，让中国篮球变得更好，让中国的孩子通过我们的体育指导的配合变得更好。我们把这个目标拆成目的，从长远目的，到中期目的，到即时目的，从公司目的拆到部门目的，再到每个人的目的，这样就会形成强大的凝聚力。
比如说让体育指导走进每一个家庭，我们会拆到下一个12年要走进一千万个家庭；中期目的是三到五年实现100万家庭；再到2022年走进多少个家庭？启明星现在有30万学员，在今年要实现50万学员，我们怎么实现呢？就要拆解到部门目的、业务线目的，再到每一个加盟商到每一个教练的目的，大家围绕不同的目的从上到下贯彻。
第二个目的是什么？人是要有梦想的，我的梦想就是通过东方启明星这家公司，真正助力中国三大球夺金，这是我们的情怀，更是我们这家公司最大的驱动力。
大产品+小里程
这两个目的拆解完之后，我们如何实践。实现目的是要有具体的策略和动作的，我们的第一个策略就是“大产品+小里程”。大家都知道在指导机构做强靠产品，做大靠管理，做久靠艺术。作为体育教培机构，产品是最核心的，所以要把教学产品做好做透，让用户有所认知，并且让每一个校区，无论是直营校区还是加盟校区，合营校区都是保证一样的教学水平。要通过中后台和研究出来的产品内容，中央厨房的方式分发给每一个校区，甚至到每一个教练。
小里程是把用户的需求拆到每一节课，最小单元，让他们每一分钟都学有所获，我们把不同的年龄分组，从入班测试到月度报告，每个月做一个里程碑纪念的方式回馈给他们的家长，以一种可量化的，数据化的方式，让他们看到孩子这一个月学的收获。
大流量+小私域
刚才谈到了产品力的进化，再谈谈获客力的进化，对于我们教培行业，除了教学研发的产品之外，更重要的是我们的流量，或者说商机。流量从哪里来？肯定不能像K12那样挥金如土的投放，可能现在机构的获客大多是通过分销、电话来实现，但是现在流量有很多玩法，启明星抓住风口在短视频和直播方面做了尝试，并且塑造了自己的IP矩阵和账号矩阵，现在完全形成了从公域获取粉丝，获取流量，然后再导入到私域进行精细化的管理，再从私域里面找到精准的线索或者精准需求的用户，完成我们线下校区的转化。有了私域之后可以变现，启明星从去年开始做电商，这块现在有了比较固定和有成长性的收入。因为不用付出获客成本，所以利润是比较高的。这就是高净值用户产生的附加值。
大体系+小程序
第三，体系能力的进化。这里说的体系的是公司的管理管理IT体系。中后台的体系对于业务前端的赋能有四个层面：供应层，应用层，机构层，业务层，配合我们管理的各业务线，完成资讯化的管理方式。
对于业务线，我们拿校区来举例子，不管是它的教学产品的输出、还是去获取用户拉新续费，转介绍推荐有礼，包括指导，都把它体系化、制度化地输出给我们的校区，给到我们前端的每一个最小单位。在应用端里面以友善的方式给到用户，不管是工作人员、分销、教练、客服、还是我们的用户，都让他们以最便捷，最轻的方式，来完成简单的操作，从而提升他们的效益以及用户体验。
除此之外，体系化更重要的是基于用户的数据，去驱动我们的决策，降低成本，保持管理效益的提升。
大中心+超个体
一家企业的成功除了需要好的战略，还需要组织能力。我这里提的大中心、超个体，其实就是讲组织能力，每一个阶段组织需要进化的，启明星最开始是老板能力的进化，更重要的是带领组织的进化。
因为未来的盘子越来越大，在当下这个不确定、不稳定、复杂、混乱的时代，塑造什么样的组织是极其重要的。我们花了很多钱，学了很多优秀企业和公司的方法，但是后来发现其实不一定是最合适的，我们一定要塑造适合未来不确定环境的组织。如何塑造一个可以面临未来障碍还可以活下去的组织？这就需要让组织流动起来，公司作为大中心赋能给用户，赋能给员工，塑造大中心、超个体，分布式的组织。
启明星目前启动了“海星计划”（即东方启明星的合营计划），我们知道靠一家公司的能力很难在保证质量的前提下，把幅度做大的。因此一定要把我们的招牌、产品、制度、配合、体系提炼出来，跟有资本、有情怀，有同样价值观的伙伴协作。
谈到组织进化，给大家普及个词叫“共生型组织”。就是适合外部环境，适合战略成长的共生的组织，是打破边界的组织，是开放包容的组织。
共生的组织简单来说有三种：
第一种叫寄生型，就是一个很强的母体，然后有个体依附在它的身上，达成这样的共生和协作，大家可以看到很多产业链的一些公司是这样的组织。
第二种是基于协同长处，长处互补，然后塑造这样的组织。
第三种组织，就像很多我们的协作伙伴和竞争伙伴一样，是竞合组织。既是竞争对手，又是协作关系的共同组织。大家可以参考几家企业：小米、蔚来汽车、海尔。
这种共生组织，我觉得是未来的一个大的趋势，是可以去打破边界，为个体赋能，成为一个流动性的组织，有点像水一样的组织。水一样的组织是具有流动性的，是柔软的，是可以通过外部变化而随之产生变化的。
未来，体育教培机构进化最底层的逻辑，就是让目标和价值观指导行动，把目的落实到实践当中，并且在过程当中不断改良，不断在结构上调整，在此过程当中长成适应于外部环境变化的能力，这就是我们进化之道。
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