北京万科中心的一层大厅里，万科旗下滑雪场的画面滚动播放。这个中国地产巨头在近两年，用愈发高调的声音和姿态宣告着自己的目的：在2022年北京冬奥会前，成为亚洲领先的滑雪和山地度假集团。
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▲万科近年来加码布局滑雪
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上周五，万科V·SKI（即冰雪事业部）用一场盛大的发布会宣布，将于张家口的崇礼投资筑造汗海梁滑雪场，预计2019年开业。这也是继吉林松花湖、北京石京龙之后，万科自持的第三个滑雪场。
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作为崇礼的第九个滑雪场，汗海梁面临的竞争是毋庸置疑的。但决心在滑雪领域做到中国第一、甚至亚洲第一的万科，绝对不会错过崇礼这个全国最大的滑雪范畴。而规划雪道面积450万平方米的汗海梁，也将成为崇礼幅度之最。“这是崇礼最后一个大的滑雪场，因为对滑雪场面积有一个限制，”万科集团冰雪事业部研究主管赵鹏飞告诉谈球吧体育，万科拿到了崇礼最后一块宝地。
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万科进入冰雪要追溯到2011年。当时万科为了进入吉林范畴，筑造了松花湖度假村。用万科集团高级副总裁丁长峰的话来说，万科做冰雪是“无心插柳”、“误打误撞”。但时过境迁，北京和张家口成为了2022年冬奥会举办地，中国开发范畴从黄金时代迈入白银时代，中国人均GDP越过8000美元大关，健康生活方式受到中产阶级和资本范畴的追捧。
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“万科遇上了行业千载难逢的机遇，”丁长峰在接受谈球吧体育采访时表示。这让汗海梁凝聚了多方更多的诉求。“滑雪度假村”、“特色小镇”、“美丽乡村”，这都是未来汗海梁的塑造方向。资本、范畴、政策，万科赶上了好时候。
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作为大资本的代表，万科俨然成为了滑雪界的“土豪”，从某种程度上，今后的万科将改变中国滑雪行业的游戏规则，冲击着原有的范畴格局。但同时，地产出身的万科也是滑雪圈的外来者，这让万科得以用不同的视角关注这个行业。
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和万科冰雪一样，丁长峰也是一名滑雪新手。因为工作忙碌，最喜欢的网球已经许久没有触碰，但也因为工作需要，他“被迫”参与了马拉松和滑雪。刚刚过去的北马，丁长峰一如既往地以4个半小时的成绩完赛。而他手下的冰雪事业部，除了和其他万科员工一样要完成规定的跑步里程外，也开始对员工的滑雪水平有了最低限度的要求。
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谈球吧体育深度对话丁长峰，聊聊万科这个滑雪界的“土豪”、“外来者”要如何布局冰雪。
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▲万科集团高级副总裁丁长峰
谈球吧体育：中国滑雪进入大资本时代，您同意这个观点吗？（相关阅读：雪季报告之一：大资本时代，巨头如何塑造中国滑雪范畴的格局）
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丁长峰：中国的滑雪成长历史本身短，从90年代开始，但是2000年是一个分水岭。2000年，万达进入了，但万达进入不是为了滑雪，是为了地产和度假，第一个旅游课题就是长白山。中国滑雪课题里第一次有了大资本，之前都是政府和滑雪爱好者。从万达之后，马来西亚的云端顶也开始进入，后来有了万科。
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一个很清晰的脉络就是，大型公司看好中国滑雪旅游度假范畴。以前建一个滑雪场，比如万龙，需要15、16年的时间，后来万达长白山用了2、3年就建成了，万科松花湖也用2、3年就建成了，而且所有设施装置都是全世界最好的。当然大家会说大公司很土豪，你们有钱，但毫无疑问，游戏规则发生了很大改变。
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第二个变化是，以前大家做滑雪场就是滑雪场，但是单做滑雪场，回收周期太长。从资本投入回报角度讲，这样的生意是不是可行？现在用冰雪小镇，用开发的现金流去平衡整个生意的现金流，加快扩张速度，整个生意模型就改变了。
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滑雪行业大从2000年开始转变，但我认为从万科开始，滑雪生意出现了根本性改变。万达长白山的核心区域有9个酒店，4000多个房间，导致地产没有做成。万科松花湖的出现是中国滑雪度假村的分水岭事件，代表了冰雪小镇和滑雪度假的两轮驱动模式建立起来了。
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谈球吧体育：万科是怎么建立这个模式的？
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丁长峰：我们做的第一件事就是度假生活，最根本的就是建立生活方式。我的思路非常清楚，用户流量对我们是最重要的。即时内，用户流量的提升可能不能带来太多收入，但需要在这里做平衡。就跟做互联网一样，需要用免费的模式建立用户流量，再借助庞大用户流量挖掘盈利增长，大型滑雪度假也是这样。
松花湖在三年内从0做到30多万（注：去年雪季，松花湖客流量为34万人次，次于长白山和万龙），这就是很大的变化。我用庞大的用户流量做成二次收入，包括酒店的收入，缆车的收入，为我们的开发带来大量用户。松花湖有一个特殊，既是目的地滑雪度假村，又是近郊滑雪场，紧挨着吉林市区。筑造冰雪小镇的第一个阶段，需要相当多的本地用户。
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用户不会因为你的开发到你的冰雪小镇来，但他们会因为你的生活方式来。我们需要把度假生活方式放在最根本的位置。首先是塑造好雪场、雪道，我不太好意思用世界级来形容，我只能用世界的制度要求自己。第二，我们提供一流的设施、装置体系，比如座椅可以加热，缆车都是最新的，造雪体系是最先进的。第三，就是最一流的配合。我一开始给这个课题定的vision（目标）就是日式配合。我们坚定不移地把日式配合放在行动中，来到我们雪场的客人一定会被我们员工的配合细节打动。
中国滑雪范畴以前是发烧友的范畴，他们对配合的要求并不高，但是如果转变成中产家庭、富裕家庭的度假目的，对于配合的档次和要求就会非常挑剔。未来大型的度假村，能够生存下去，不是能否经得起发烧友的挑剔，而是要经得起度假人群的挑剔，这是本质的区别。我觉得松花湖当年是了解用户的消费趋势。
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当年我们无心插柳，不是主动要进入这个范畴。我们在吉林有课题，政府希望我们接手，我们是误打误撞，之后遇上了行业千载难逢的机遇——冬奥会。没有冬奥会，万科不会这么坚定地做下去。第二迎来了一个大的消费升级背景，中国人均GDP到了8000美金。中国人从出国买买买，到追求更健康的生活方式，追求和家人享受更多在一起的时光，这是这些年发生的改变。在这个领域里，追上了很多产业升级的风口，滑雪度假不过是这里重要的一个板块而已。
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谈球吧体育：当年为什么万科对于度假、生活方式能有这样的预判？
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丁长峰：冰雪行业在未来10年、20年、30年，唯一高速增长的风口就是中国。为什么万科能够在14年就看到家庭度假，并把配合档次放在第一位，这跟我们是外来者有关系。当年我也不太会滑雪，我们同事也不怎么会，但是因为万科是做地产出身，配合于中国城市家庭，我们对城市家庭需求是了解的。
万科物业在中国也是悠久的产品，我们跟中国传统滑雪圈的基因、血缘不同，这让我们对用户消费需求的转变有更直接的了解，让我们不那么纠结，一步到位。当然相形之下，万科也缺乏对滑雪发烧友的理解，这是我们要做的。但是大的趋势判断，我们越来越清晰，越坚定。
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▲万科要成为亚洲领先的山地度假集团
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谈球吧体育：很多滑雪度假做成了地产课题，但之后就面临着房子没人住的问题，这会伤害度假村的活力，万科要怎么解决？
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丁长峰：第一，还是看雪场、山地活动具不具备足够的吸引力，比如雪道幅度、造雪面积，缆车运送能力，雪道多样性，四季管理能力。第二，要平衡好你做的酒店和分销型地产的关系。过多的酒店会挤压用户空间，需要仔细平衡。比如松花湖和未来的汗海梁，万科就是建凯悦这样的有强大配合的酒店，把中低级的、基础的需求交给范畴、用户去解决。第三就是，我们跟欧洲不一样，中国互联网手段太发达，年轻一代全都接受。
你去阿尔卑斯山、科罗拉多，越是滑雪的地方，人们越保守，因为它是一个贵族传统，尤其在瑞士、意大利、法国，大家很优雅地生活。但到了美国，滑雪变成中产阶级的生活方式，到了亚洲，更是全民运动。
中国年轻一代对互联网手段更是根深蒂固，所有东西都可以通过移动互联解决，我们可以去在共享经济方面，帮助用户做好这件事。共享经济是一件非常有趣的事。我并不认为用户出租房子，是对我们酒店的障碍，反而觉得这是很好的促进。我们在松花湖，同时在监测我们自己管理的青山客栈，用户分散经营的青山公寓的区别。有一年我们自己回租了，但是第二年我们又还给用户自己做。我们发现，用户的很多政策百花齐放，比我们灵活。
最重要的是，如果有1000套房子要出租，意味着就有1000个人帮你做宣传。通路的极度多样性，构建的社群，这是一个公司组织不具备的，这才是共享经济、移动互联时代的真谛。你怎么去拥抱这个移动互联时代，怎么用移动互联的方式来植入你未来的开发领域，这是非常非常关键的事。
封闭不是我们的选项，也不是这个行业的选项。因为以前这个行业是很封闭的，局限在小众、发烧友，连雪场财会数据都搞不到。中国雪场不像中国开发这么竞争激烈，两座雪场相隔很远，哪怕到崇礼，也没有到你死我活的地步。中国的开发是你死我活。中国滑雪场的生意竞争，远远不如开发。对我们来讲，这是一件非常小儿科的事。我们的想法是用中心的概念、开放的概念来筑造一个新的生态圈。这是万科进入这个行业需要做的事情。
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谈球吧体育：您在开发、滑雪行业都身经百战，比较一下这两个行业，您有什么感受？
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丁长峰：阿尔卑斯旅游集团有100年的历史，科罗拉多有50年，中国从2000年开始算到今天不过17年，我们的差距非常大，尤其在配合这块的差距，比硬件、重资产的差距更大。如果能达到这个水平，你的颗粒度就很细了。但目前而言，你的颗粒度跟开发比还是差了很多。
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谈球吧体育：万科做冰雪，长远的目的是什么？
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丁长峰：万科的战略是做城市配套配合商，解决城市化、再城市化、城市更新中的需求，包括用户在消费升级时代的需求。度假行业包括冰雪度假，这是大万科中心要做的。第二，我们的战略就是抓住历史机遇，成为亚洲领先的度假集团。第一阶段我们不敢说能成为世界级的滑雪度假集团，阿尔卑斯、美国的范尔、阿斯本都太强大了。
同时我们也不能忽略中国资本有限，滑雪度假是资本禀赋型行业。但是我们在亚洲是有风口的，以前的亚洲老大日本，跟全盛时期相比大概跌了一半，韩国也是不断下滑。中国作为新崛起的力量，每年保持20-30%的增长，我们很快就能超过日韩。建立亚洲的一家领先的公司，是现实可行的目的。
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谈球吧体育：汗海梁是非常重资产的课题，这和很多现在地产公司盛行的轻资产概念是否相悖？
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丁长峰：天下没有绝对的重资产，也没有绝对的轻资产。如果走到绝对的轻资产，你就是无本之木。你对这个承诺都没有，你对这个信心都没有，你怎么让别人相信你？你一定要抓配合，抓管理，不可以把这两方面对立。最重要是平衡，有时间上的平衡，有空间上的平衡。
比如我先投的是重资产，我可以通过融资的方式把它变成轻资产，我能够掌握控制权，保证我的管理配合。或者适当的时候，通过上市套现，这是时间问题。空间上是，当你有一定数量的资产组合时，你可以决定你的资产组合里哪些可以变现，哪些要出售，哪些要收购，没有绝对。
我认为我需要投入重资产，也要抓管理和配合，我要重资产、重管理、重配合，但是在适当的时候，我们会以未来信贷化为根本目的，进行规划设计。比如我们将来可以做IBS（注：协同业务管理体系），因为雪场是稳定的收入来源，尤其你在中国掌握了资本优越的大型山地。如果我们看好中国的产业升级前景，我们没有理由不看好滑雪度假产业。
谈球吧体育：万科做冰雪最大的障碍在哪里？
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丁长峰：第一个，中国人对这个行业的持续性估计不足，中国人的心态都是高歌猛进，都希望长城、罗马在一天之内建成。我们跟日本的西武集团王子酒店协作时，西武集团的社长后藤高志几次语重心长对我说，“不要太着急，不要太着急。”我前两天跟他见面，我们又说到这个，我对这个理解确实非常深刻。
不单你的产品、配合需要一点一滴日积月累，你的团队也需要筑造，我曾经给松花湖原来的总经理写过8个字，“度日如年，度年如日”。度日如年什么意思？雪季每天都很重要，失去这个风口就没有了，酒店房间就卖不出去。所以你需要把每天颗粒度做得很细，不管是员工，对客人的态度。度年如日什么意思？就是日本人说的PDCA循环（注：将质量管理分为四个阶段，即计划plan、落实do、检查check、处理action），这跟开发不一样。开发买块地，建完了就走。但是滑雪场和配合业生意就跟购物中心一样，是一直存在的，需要一年一年提升。
日本人有个词叫改善，就是不断革命、改良。所以我们必须对这个类型的行业，重资产、重管理、重配合的行业的持续性，心里要有足够的判断。特别在今天政策、资本这么热的行业，大家很难静下来思考。
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第二个问题是人，团队还是很重要。这里既有以前万科的人如何理解配合和价值的力量，也有中国滑雪圈的人也要提升自己的问题，这两部分人如何捏合新型的滑雪行业，是面临的另一个大的障碍。
日本茑屋书店做得很好，创始人增田宗昭说，未来所有的公司都是设计公司。这就是说，未来能生存下去的公司都要有生活体验能力，都有设计能力，都能帮助人们解决生活方式的问题，而不仅仅是卖你的杯子。
我觉得，大型滑雪度假村的成功，或者万科未来的成功，取决于我们的设计力和配合力。你做的作品，是否与众不同，创作人的生活梦想，你的配合能不能打成你的目的，能不能让你的度假客人，真正享受到世界制度的配合，这些东西都依赖于我们团队的力量。
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